搜狐財經聯合《經濟》雜志“致敬建國70年”系列訪談——“致知100人”第11期（點擊進入專題）

近年來，以“三大件”（彩電、冰箱、洗衣機）為代表的傳統家電市場增長乏力，遭遇天花板。國內外知名家電企業紛紛轉頭青睞廚電行業，不少企業甚至認為廚電行業仍是一片“藍海”。

廚電領域是否是家電行業的最后一根救命稻草？原有的廚電企業面臨當前的市場環境和行業競爭，將會如何布局？

近日，搜狐財經和《經濟》雜志聯合對話了廚電行業的知名企業方太集團董事長兼總裁茅忠群。

1996年，茅忠群和父親茅理翔涉足高端吸油煙機項目，在洋品牌環繞之中創立了中國人自己的高端品牌。

在23年的發展中，方太集團從以外國油煙機為原型進行改良式創新，到不斷推出具有自主知識產權的原創產品，并且每年堅持拿出不少于銷售收入的5%搞研發。

茅忠群強調，他治理下的方太集團不上市、不兼并，不打價格戰。

在追求“來錢快”的國內商界，堅持不上市的茅忠群似乎有些特立獨行。他對資本看得很明白，他說，不上市可以不受資本市場的影響，靜下心來做自己想做的事情。

茅忠群強調，“企業不做500強，要做500年”，他采取中西合璧的管理模式，引入“身股制”，在公司內部推行全員（工作滿2年以上的員工）分紅。

從創立伊始，茅忠群就和父親約法三章，淡化家族制，引進職業經理人。即便是家族中有比較優秀的人，也堅持公司的原則，堅持“舉賢也避親”。

面對當前廚電行業的競爭和行業發展，茅忠群表示，當前互聯網對廚電行業的影響并沒有想象中那么大。他強調，產品研發一定要堅持顧客導向，而不是技術導向，要通過持續不斷地創新，用產品來支撐高端品牌的發展。

本期嘉賓：方太集團董事長兼總裁 茅忠群

企業打價格戰是沒有出路的

經濟雜志&搜狐財經：家電企業的發展邏輯往往是通過低價高性能來吸引用戶，隨后推出高端產品，但方太一開始就選擇走高端路線，為什么？

茅忠群：你所說的是一般的打法，但我覺得做企業沒有規定的路線。

方太定位高端有特殊原因，首先是對市場的預判。我父親創業時做的電子點火槍就是定位大眾化的產品，結果深陷價格戰。所以我們認為走低端路線、打價格戰是沒有出路的。

其次是我的夢想。在創業之初，我們通過調研發現，當時整個家電行業的高端品牌都是洋品牌，于是我立志要做家電行業第一個中國人自己的高端品牌。

搜狐財經&經濟雜志：近兩年，廚電行業的消費低迷，并呈現出負增長，怎么看待廚電行業的發展趨勢？

茅忠群：近兩年的行業銷售數據不好，存在多方面的原因。總的來看，受宏觀大環境的影響，消費者信心下降，不敢消費；而且家庭負債率突破百分之百，消費者可支配的錢沒有過去那么多了。

這兩個因素不僅對廚電行業有影響，對所有的行業都有影響，比如，汽車行業從去年下半年起也出現了負增長。

從行業因素來看，房地產市場發生了變化。過去房地產銷售以新房為主，現在北上廣等一線大城市的新房市場逐漸轉向存量房（二手房）市場。新房越來越少，進而影響了廚電的零售額。

其次，在新房減少的基礎上，精裝修的比重不斷提高，家裝市場也由原來的消費者購買大件轉變為家裝公司全包的趨勢。這兩方面因素都擠壓了過去的B to C市場。

但是從長遠來看，廚電市場還有增長空間，一方面因為中國市場大；另一方面，除了傳統的油煙機、灶具，我國的新興廚電與大家電相比，其保有量還非常低，所以空間還是存在的。

搜狐財經&經濟雜志：針對當前的宏觀環境和行業現狀，方太集團有何應對策略？

茅忠群：第一，不斷地創新，推出新產品；第二，銷售市場從一二線城市向三四線城市擴展。第三，BtoB業務快速發展，對此我們專門成立了團隊來加強工程和家裝渠道的銷售業務。

總之，我覺得需要持續投入創新，并不斷提高對創新的要求，因為高端品牌需要優秀的產品來支撐。

另外，保持業務增長主要依靠三大競爭力，即獨一無二的產品、服務和文化。

搜狐財經&經濟雜志：目前在研發方面的比例是多少？未來幾年在投入上有何規劃？

茅忠群：目前實際投入的研發比例在銷售收入的5%以上。我們對研發沒有預算限制，多花一點也沒有問題，只要不浪費就行。

搜狐財經&經濟雜志：你花了多年時間做的創意，但產品上市后很快就被其他企業模仿推出，這個問題您怎么看？

茅忠群：這個現象很正常，全世界都如此。我覺得有兩個方法來解決：第一，申請專利，用專利保護自己。第二，不斷地創新。因為有的時候，僅僅保護是不夠的，一些企業可能會想辦法繞開專利進行模仿。所以，只有不斷地推出新一代產品，才能立于不敗之地。

納稅是最基本的企業責任

搜狐財經&經濟雜志：企業如何為消費者做好服務？

茅忠群：服務的核心是人。方太有一個優勢，所有的員工都要學習中華優秀文化，踐行“五個一”（立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善）。

比如日行一善，我們的工作人員去服務客戶時經常順道做好事，這是他們對自己的要求，因此客戶的體驗會比較好，去年我們收到1401件客戶的表揚信和錦旗。

搜狐財經&經濟雜志：企業在發展過程中，如何在自己的發展與社會責任之間平衡？

茅忠群：四年前，我們提出要成為一家偉大的企業。企業不僅是一個經濟組織，還是一個社會組織。也就是說，企業在滿足顧客需求的同時，還要積極承擔責任，不斷引導人向善，促進人類社會的真善美。

所以我們認為偉大企業必須具備四大特征，一是顧客得安心，二是員工得成長，三是社會得正氣，四是經營可持續。

“社會得正氣”就是指廣義的社會責任。過去我們講得更多的是狹義的社會責任，比如我可以拿出一部分錢做慈善，但是你別管我的錢是怎么掙來的。我以前開玩笑講，可能一個企業捐款捐了100萬，但是偷稅偷了200萬，這就比較尷尬。

所以我們現在所講的是廣義的社會責任，首先從經營管理的過程，以及最基本的法律責任來體現。比如，對產品的責任、對員工的責任、對環境的責任、對稅收的責任等。我覺得企業為國家納稅多多益善，這就是法律責任。

第二是發展責任，包括綠色發展、和諧發展、共享發展等等。第三是倫理責任，如何善待顧客，善待員工，善待合作伙伴等。第四是創業者的慈善責任，我們更多地集中在中華優秀文化的傳播、教育和社區的支持等方面。

搜狐財經&經濟雜志：具體來看如何去入手？有沒有一個模式？

茅忠群：如今我們的使命是“為了億萬家庭的幸福”，我們認為小家庭要幸福，離不開周圍的環境。比如，如果居住的小區環境很差，那么其中的家庭就很難真正幸福，因此今年我們提出建設“幸福社區”。

所謂“幸福社區”，先要在理念上說清楚，隨后從物業、居委會、業主和業主委員會四個方面入手，共同建設幸福社區。

初步計劃是，未來10年打造1萬個幸福社區，但是中國非常大，作為企業很難全面親力親為，我們將更多地利用線上傳播的力量，比如推出“方太幸福家APP”，提供好的內容，分享幸福的智慧。同時，全國各地的100多個辦事處會進行線下推動。而且目前總部專門成立了一個新部門，來主導與外部伙伴共同推進社區建設。

堅持不上市，不受資本市場影響

搜狐財經&經濟雜志：您曾多次在公開場合表示不上市，現在還是堅持這個態度嗎？

茅忠群：至少目前還沒有上市的計劃。

搜狐財經&經濟雜志：不上市的利和弊分別是什么？

茅忠群：每個企業都不一樣，上市與否沒有對錯，主要還是根據自己的情況來決定是否上市。不上市可以不受資本市場的影響，靜下心來做自己想做的事情。

比如，方太在管理中將中華優秀文化和西方管理進行了結合，相當于在進行一次很大的實驗，并且需要在實踐中不斷完善。就像科學家在做實驗時排除掉干擾因素，我也在實驗，我要把所有的干擾因素排除掉。

一般來說，上市意味著給公司節省了很多廣告費，或是在收購兼并時能夠融到更多的錢，但這對方太而言并不是特別緊迫的需要。

我們很早就成為行業的領導品牌，也沒有收購兼并的需求，所以基本上對大額現金沒有需求。而且我們每年的效益很好，所以上不上市對企業發展的影響不大。

搜狐財經&經濟雜志：你覺得中國的民營企業，尤其是制造業等企業，怎么看待民營企業與資本之間的距離？

茅忠群：我覺得沒有標準答案。如果企業需要上市，那就距離近一點。如果不需要上市，距離可以遠一點。孔子講“無適也，無莫也，義之與比”。

也就是說，沒有什么事情必須是這樣做的，也沒有什么事情一定不能這樣做，到底是什么原則呢？即應該做就去做，不應該做就不做。

搜狐財經&經濟雜志：華為和方太都有員工分紅，兩者有何差別？

茅忠群：2010年，我們開始在公司推行“全員身股制”。“身股”是晉商發明的，舉個例子，我們所熟知的喬家大院，他們有兩種股份形式，銀股和身股。其中，東家出真金白銀，即銀股，但東家一般不干活，要招聘職業經理人（掌柜），通過給予掌柜身股來進行激勵。

所謂身股就是員工出技術或勞動，然后大家按照一定比例進行分紅。

我們借鑒了晉商身股的概念，但是我們所實施的身股不僅僅只針對于高管和核心員工，而是覆蓋公司所有的員工。在方太只要工作滿兩年，員工就自動享有身股分紅，也不需要員工個人出錢。

每年我們會拿出總部和分公司利潤的一部分進行分紅，鼓勵大家努力創造利潤，同時也是一種長期的員工激勵。

這個措施目前的實施效果挺好，而且也在不斷優化中。

淡化家族制，舉賢要避親

搜狐財經&經濟雜志：我國的民營企業，大都是從家族企業成長起來的，您怎么看待家族企業的現象？

茅忠群：家族企業是一種非常正常的企業形態，甚至在西方發達國家，絕大部分企業都是家族企業。

搜狐財經&經濟雜志：未來5-10年是我國民營企業傳承的高峰，您認為民營企業該如何適應現代化市場和可持續化經營？

茅忠群：第一，淡化家族制。往往企業在初創階段，家族的色彩比較濃，很多重要崗位都是親戚負責。初創階段這樣做問題不大，但是企業要想進一步發展，就一定要引進職業經理人。

方太在建立之初，就規定親戚不準進入管理層。當時家里對這個規定也有意見，但是壓力主要由我的父親承擔了，時間長了，大家也都理解了。

搜狐財經&經濟雜志：有人說“舉賢不避親”，要是真有特別優秀的人才呢？

茅忠群：既然定了這個規則，還是“一刀切“比較好。 否則別的親戚也會說“我有能力”，問題又說不清了。

第二，建立現代管理模式，即建設優秀的企業文化。企業文化永遠是企業持續經營最重要的動力。

比如，在創業的第一個五年末，我們就明顯感覺到管理上的短板，所以第二個五年重點解決管理問題，當時主要采取了三個措施，一是開始從世界500強引進高管；二是我去中歐國際工商學院讀EMBA；三是全面引入卓越績效模式，而且不斷對該模式進行改進。

搜狐財經&經濟雜志：往往企業在引進人才時會出現水土不服的問題，你是如何解決的？

茅忠群：很多民營企業確實存在“一言堂”等問題，或是“開會的時候不講，散會后亂講”等不好的文化，這些文化讓引進的人才很難忍受。所以早期很多民營企業引進的人才存活率很低。

但是從我的觀察來看，主要的原因不在于職業經理人，而是老板自己。我的經驗是，老板首先必須跟職業經理人保持良好的關系，并尊重他們。其次，從一開始就努力打造和外企比較接近的企業文化，為職業經理人提供舒適的工作氛圍。

搜狐財經&經濟雜志：未來方太還是一直專注主業嗎？

茅忠群：未來我們定了三個目標，一是未來十年助力1000萬個家庭提升幸福感；二是未來十年助力10萬名企業家學習中華優秀文化，建設偉大企業；三是到2030年前后成為一家千億級的偉大企業。

從現有的數據來看，整個廚電領域的市場蛋糕在1000億左右，未來市場還會增大，但是不足以支撐方太成為一家千億級企業，可能做到300-500億。

我們一直特別重視專業化，因為只有專注才能真正做出好品牌，做出好產品。但是專業化是相對的，比如在創業的前幾年，專業化主要體現在做油煙機；近20年，專業化主要體現在做廚電。

所以，企業要發展必須尋求更大的發展空間。我們的思路是通過創新研發更多具有市場潛力的新產品。未來仍然是圍繞“為了億萬家庭的幸福”，在一個家的范圍內。我們不會去做中低端市場，堅持不打價格戰，也不會進入市場比較小的領域。

在我看來，推出一個新產品需要結合市場的發展，比如近期推出的凈水產品就是因為市場需求的增大。近兩年，廚電市場的發展增速下滑。在這種情況下，我們對創新的要求更高，推出新品的速度更快。

搜狐財經&經濟雜志：說到偉大企業，往往和企業家有關，國內外有沒有你比較欣賞的企業家？

茅忠群：從不同的程度或者某一個角度來講，肯定是有的。比如，華為的任總，雖然我不太認同他的一些理念，但是對他的很多方面還是挺佩服的。

但真正能夠完全符合我所說的偉大企業定義的企業家，目前確實還沒有找到。

比如，員工得成長，這個成長包括物質精神雙豐收，事業生命雙成長。一般的優秀企業，往往關注物質激勵和職業發展。

再如，社會得正氣屬于廣義的社會責任概念。舉個例子，有一些游戲讓孩子沉迷其中，可能還讓孩子花很多錢。從社會責任的角度來看，這是有問題的，它只考慮了市場占有率和盈利，沒有考慮如何保護孩子不沉迷游戲，沒有考慮太多的社會責任感。

所以僅從這個定義的角度出發，基本上很難真正發現各個方面都能夠做得比較好的企業家。

（搜狐智庫原創稿件，轉載請注明：轉載自搜狐財經與經濟雜志聯合打造的“致知100人”系列訪談。）